当安踏以千亿营收、百亿利润拉开差距，当阿迪达斯靠科技创新重回增长，当 HOKA、昂跑等专业新贵加速渗透，曾凭借 “国潮” 站上巅峰的李宁，正站在生死攸关的十字路口。2025 年上半年，李宁净利润同比下滑 11%，收入增速放缓至 3.3%，连续两年的业绩 “失血” 倒逼其打出三张关键牌：告别国潮流量、死磕专业运动；收缩渠道战线、聚焦核心商圈；天价挖来国际老将、布局多品牌运营。这不是一次常规调整，而是一场 “向死而生” 的二次创业，每一张牌都关乎李宁能否摆脱困境、重获新生。
第一把牌：告别 “国潮依赖”，死磕专业运动筑壁垒
李宁的第一重豪赌，是彻底撕掉 “国潮流量明星” 的标签，转向 “专业运动价值” 的深耕。这一决策源于对行业趋势的清醒认知：国潮红利是短期爆发性的，而专业壁垒才是运动品牌的长期护城河。
（一）产品聚焦：押注核心品类，科技赋能专业
李宁将资源高度集中于跑步、篮球、训练三大核心运动领域，以 “科技突破” 打造拳头产品。2019 年布局的 “䨻” 科技已成为高端跑鞋的核心竞争力，搭载该科技的 “飞电”“赤兔” 系列凭借轻量化、高回弹性能，在马拉松赛事中收获专业跑者认可；“韦德之道” 系列则持续迭代，成为国产篮球鞋的标杆之作。2025 年上半年，鞋类收入占比攀升至 55.6%，成为营收绝对支柱，印证了专业产品的市场潜力。
同时，李宁主动做 “减法”：降温 “中国李宁” 系列，从 “流量爆款” 转向 “文化符号”，控制曝光与产量，避免过度消费国潮；做 “加法”：将航天技术融入运动服，推出 “航天速干”“航天防晒” 等功能性产品，并拓展户外、网球、匹克球等新兴品类，器材配件业务上半年增速达 23.7%，试图打造新增长曲线。
（二）研发加码：长期投入换壁垒，营销转向价值传递
为支撑专业转型，李宁 2025 年上半年研发投入同比增长 8.7%，增速远超营收，持续加码材料科学、生物力学等基础研究。在营销层面，李宁也彻底转变思路：从明星代言、文化输出转向 “专业价值传递”，拿下 2025-2028 年中国奥委会官方合作伙伴身份，通过赛事赞助、运动员故事、科技体验等方式，强化 “专业运动” 的品牌认知。
（三）风险与挑战：短期投入难见效，形象割裂需平衡
这把牌的风险显而易见：专业壁垒的建立需要 3-5 年甚至更长时间的持续投入，而李宁当前面临利润下滑压力，能否扛住短期阵痛存疑；此外，“国潮” 与 “专业” 的品牌形象如何平衡也是难题 —— 过度强调专业可能丢失国潮积累的年轻用户，若衔接不当，极易造成品牌认知混乱。
第二把牌：关店 51 家押注核心商圈，赌 “少即是多”
李宁的第二重押注，是对渠道进行 “外科手术式” 的优化：净关闭 51 家低效门店，聚焦一线及新一线城市核心商圈，以 “收缩换效率”，赌 “少即是多” 的渠道逻辑能奏效。
（一）渠道手术：减法清包袱，加法筑高地
李宁的渠道调整分为两步：第一步 “砍低效”，关闭三四线城市奥莱店、社区店等租金高、客流少的亏损网点，清理库存积压、价格混乱的渠道包袱；第二步 “筑高地”，在北上广深等核心城市的三里屯、万象城等高端商业体升级旗舰店，增设 “跑鞋体验区”“专业顾问服务”，提升门店形象与单店效率。
财报数据显示，调整已初见成效：上半年大货店铺平均月店效达 30 万元，高层级市场流水贡献近 60%，核心商业体进驻率超 90%。李宁还通过 “渠道分拆” 优化运营：将 “中国李宁” 系列入驻高端商场独立门店，“李宁 YOUNG” 童装业务独立运营，实现客群精准触达。
（二）逻辑支撑：从 “铺量” 到 “提质”，适配专业转型
这场渠道收缩的本质，是从 “规模导向” 转向 “价值导向”，与 “专业运动” 的品牌转型高度适配。核心商圈门店虽租金更高，但能触达消费能力强、注重专业性能的目标客群，同时通过沉浸式体验强化品牌专业形象，这是三四线城市门店无法实现的价值。
（三）风险与挑战：市场空白恐被抢占，经销商信心受考验
风险同样突出：关店留下的市场空白可能被安踏、特步等竞争对手快速填补，进一步削弱市场份额；区域经销商因关店面临营收损失，可能动摇对品牌的信心；短期内，门店数量减少还将直接影响营收规模，李宁需承受转型期的业绩压力。
第三把牌：天价挖来 Zara 老将，抄安踏多品牌老路？
李宁的第三重押注，是通过家族控股平台 “非凡领越”，以 4200 万年薪挖来 Zara 前高管 Victor Herrero，操盘 Clarks 等多品牌运营，试图复制安踏 “多品牌矩阵” 的成功路径。
（一）人事布局：高薪挖角求破局，聚焦 Clarks 转型
Victor Herrero 的核心任务是盘活百年英伦鞋牌 Clarks。该品牌被李宁家族收购后，因定位模糊、产品老化陷入增长瓶颈，Victor 需凭借其在快时尚领域的 “快速上新 + 精准选址” 经验，为 Clarks 注入运动基因，拓展通勤、户外等场景，同时优化全球供应链。目前，Clarks 贡献 “非凡领越” 90% 的营收，其转型成败直接关系到李宁家族的多品牌布局成效。
（二）战略意图：规避主品牌风险，打造第二增长曲线
李宁的多品牌布局，本质是为了规避主品牌转型风险，打造第二增长曲线。安踏通过收购 FILA、萨洛蒙实现千亿营收的案例，让李宁家族看到了多品牌模式的潜力。除 Clarks 外，“非凡领越” 还持有堡狮龙、Testoni 等品牌，未来可能进一步收购运动领域标的，与主品牌形成互补。
（三）风险与挑战：跨行业经验难适配，多品牌整合难度大
这把牌的不确定性最大：Victor 擅长快时尚运营，而运动品牌的产品逻辑、渠道模式与快时尚截然不同，其经验能否复用存疑；Clarks 的 “舒适皮鞋” 基因与运动属性的融合难度极高，稍有不慎便会 “两头不讨好”；此外，多品牌运营需要强大的组织能力与资源支持，李宁家族能否平衡主品牌与多品牌的资源分配，仍是未知数。
破局关键：三张牌能否形成合力？
李宁的三张牌并非孤立存在，而是相互关联的整体：专业运动是品牌核心，渠道优化是落地载体，多品牌运营是风险对冲。但能否成功破局，取决于三张牌能否形成合力，以及能否应对三大核心挑战：
（一）短期业绩与长期战略的平衡
李宁需在利润下滑的压力下，持续投入研发与渠道升级，这要求其优化成本结构 —— 压缩营销费用、提升供应链效率，同时通过核心产品提价、清理库存等方式缓解现金流压力，为长期战略争取时间。
（二）内部组织与外部竞争的应对
专业转型需要研发、营销、渠道等部门的协同，李宁需打破内部部门墙，建立以 “用户需求” 为核心的组织架构；外部层面，安踏的多品牌围剿、阿迪达斯的科技反扑、新兴品牌的份额争夺，都要求李宁必须快速落地战略，抢占专业赛道先机。
（三）家族管控与职业经理人的磨合
“非凡领越” 的多品牌运营由李宁家族掌控，Victor 作为职业经理人能否获得充分授权，家族决策与职业经理人的专业判断如何平衡，将直接影响多品牌布局的成效。
结语：背水一战，唯有 “专业” 变现才有生路
李宁的三把牌，赌的是中国运动品牌从 “流量驱动” 到 “价值驱动” 的转型可能性。在国潮红利消退、行业竞争加剧的当下，李宁已没有退路 —— 若专业运动不能形成用户认可的价值壁垒，渠道优化与多品牌布局都将成为空中楼阁。
正如李宁在内部信中所说 “一切皆有可能”，但可能性的前提是 “说到做到”：将研发投入转化为消费者愿意买单的产品，将渠道升级转化为实际的销售增长，将多品牌布局转化为真正的第二曲线。这场背水一战的结果，不仅决定李宁的命运，也将为中国本土运动品牌的转型提供重要样本 —— 唯有丢掉侥幸、深耕专业，才能在激烈的市场竞争中真正站稳脚跟。