“把公司这些管理层砍掉三分之二可能不太行，但砍掉一半儿，公司的运营肯定会更顺畅。”跟一线业务兄弟聊天的时候，大家觉得公司多头命令，执行效率低，业绩差的主要原因在于内部的臃肿。
一个做深度分销管理的企业，大体只在业务一条线上就要有业务主任、业务组长、业务市总、省总、区总、大区总到分公司经理再往上还有销售总监，甚至销售副总。除了这条直线式管理，还有各类渠道负责人，餐饮有餐饮的负责人，商超有商超的管理者，这些都成了压在业务身上的山。
业绩下滑的“道理”
砍掉管理者，就是把业务身上的山搬走。扁平化管理，要让公司总部的人能更短距离地接触一线声音，听到炮火声后做出更快速的决定，这样的企业才是现代化企业应该追求的。
理论是理论，可在实际执行过程中，我们说扁平化，去管理化可能会让企业业绩更差一些。
前段时间就有某头部饮料企业进行了企业扁平化试点，把大区销售总去掉，由销售负责人直接管理各省总。如果管理顺利，未来的计划是将省总再合并，把管理层人员尽量减少。可执行半年下来，业绩较同期下滑了5%。这样的变化一方面是因为行业大盘业绩下滑，另一方面就是因为去掉了大区总这一管理层级。
公司原本七个大区，每个大区总下面是3—5个省总。当扁平化管理后，本来企业以为各个省总会焕发活力，能独立自主管理，各个往前冲。但事实是，省总们已经习惯了用对付大区总的一套逻辑来对付公司的领导者——摆烂。
其实，也不能完全说是摆烂，而是有点比烂，就是我不能往前冲，我只要不是省总里面最差的就好。往前冲，明年公司肯定给我更高的业绩目标，那我未来日子怎么过？还不如趁着没有大区总这样的好机会，把业绩放一放，把业绩不好的原因归于前任，就说以前是大区总们为了完成业绩，给我们的市场压坏了，我们要休养一下，把经销商的仓库平一平，明年我们好全力冲峰，这叫目光放长远一些。
再者，当大区总完全砍掉，其实是里面很多的管理职能平摊到各省总，省总们觉得压力更多了，但待遇并没有任何提升，一边是业绩压力一边是管理压力，省总们总会想放一放的。人都有私心的，当企业有七个大区的时候，统一七个脑袋的思想，他们会有一些小心思，也会藏一些业绩，但公司真动起手来，他们也知道工作难找，需要保命，就得让团队往前冲。
可你要统一二十多个省总的思想，这个难度可想而知，小心思，小技巧，窜货等等就都来了。当以省划分的时候，过往窜货你从河南窜山东那都属于左手倒右手，大区总就会让你停下来，可现在每个省是一个市场，那就是“被窜者无能”。
最后，所有人都认为大区总这个位置，我上我也行。他们不过是进入公司比较早，跟老板时间长，吃的是资历，已经跟不上时代了，是迂腐的代名词，是落后的生产力。可事实上，但凡能在几万名员工中，做到大区负责人这个位置，不论你说是他们跟老板久了，还是说跟他同时期竞争者走了等元素全算在里面，那都是企业里顶尖的位置，能做到顶尖位置的人，多少管理上还是市场前瞻上都会有其独到的地方。
或许跟大区总这个级别的人，能有十几个，但这个数字不会是四五十人，如果大区总真那么没水平，老板早把他放在一些清闲的部门，而不是放在销售大区这个岗位上。销售还是靠数据吃饭的，能者上，庸者下，你过去是公司的销售标兵，情商也高，又能团结一帮兄弟，那就把这个位置给你。
如果你销售不行，只是有苦劳或者你跟对了一个领导，那你放心，下一任销售总监或者副总也会想办法把你换掉。
在反馈市场出现的问题时，大区总们跟销售总监或者说是公司老板的距离算是近一些，他们虽然会察言观色，但有一些原则还是会坚持的。就有某企业的老板认为卖饮料没必要投冰柜，因为终端都是自己采买，但大陆的终端根本不是这样的。所以，一任又一任的销售总跟大区总一起跟老板说冰柜的重要性，最后才扭转了老板的看法。
管理层的小心思
我们说区总会有自己的小心思，也会有管理的局限性。大家一般想看对方的笑话，点在于：别看你现在业绩好，看你未来还能好几年。市场总会有更迭，今年可能你红茶卖得好，明年市场是绿茶，但你没布局，业绩就差了。心思也就仅此而已。
传统快消企业的大区总们，对企业的经营有不同理解。比如，企业认为我有上百个SKU，但不要求大区总负责的大区都要上这些产品，而是每个人能选择两到三个重点品而后每一年争取有一两个新品去做市场，这样既保持住了基本盘，又能寻找到新的增长点。但有的大区总对管理有自己的认知，认为我就做好去年卖的产品就好，卖不好的就砍掉，集中在一两支卖得好的产品上。
这是大区总们认知上的差别，这些算是小问题。公司可以先对大区总进行培训再调岗，但不是直接把这个位置取消掉。快消企业的每一个层级，对于团队从业者都是一个前进的方向。
你有大区总监这个位置，对于销售省总、区总们来讲，这就是我努力的方向，大区总干不好，我是有机会上的，无论是跟三个同区省总竞争还是跟二三十个省总，哪怕是跟外调过来的竞争，这都是有机会的。就算现在没轮到我，总归未来还有机会。可当你把这个位置一刀切了，基本是断了大家前进的路，那就只是拼职位的稳定，拼提成。这些都有一个线性回归，就是你今年拿得多，明年就要拿得少。今年拿的少，明年就会拿得多。
所以放下今年的业绩，追求明年的工资，完全没毛病。只是，对企业来讲，企业是受不了业绩突然大幅下滑的。我们说业绩、市占，可能你一步慢，就是步步慢。今年对手可能正乱，结果你比对手更乱。那就是别人给你机会，你不中用。
传统快消企业的精细化管理，企业需要注意的是“官民”比，就是管理者和一线的员工的比例，一个管理者能管理到的员工数量大体是10人，这个数字对于一线员工来讲是个合理的度。一线员工不会觉得管理者太多，同样，管理也不会失控。
现在很多企业认为我只要用好数据化，用好手机系统，让我的员工成为一线的提线木偶，我就可以用AI、系统去指导工作，这些管理者都可以不用。所有的事情在管理与实际执行中都是不同的概念，系统化管理只存于理论，而人情化管理才是现实企业的实际情况。
管理不要过于精细——这是限制业务的手脚；但也不能过于粗放——这让业务工作没重点。业绩也不是单一个把领导砍掉就能解决的问题。"