中国自有品牌正进入一个全新发展阶段：一边是零售渠道竞争日趋激烈、消费者需求持续分化，另一边是零售商与制造商纷纷重新审视商品开发、供应链协同与价值创造的核心关系。如今，自有品牌早已不再是单纯的价格竞争工具，更逐渐成为企业重构商品力、组织力和差异化能力的重要抓手。

3月17日，2026第十一届中国快速消费品大会现场，自有品牌产研协同平台发起人、杭州必卖得品牌执行董事方献礼，分享了关于中国自有品牌发展阶段、消费者需求变化以及零售商与制造商协同共创的思考与探索。以下为其现场演讲核心内容（经删减整理），以飨读者。

一、中国自有品牌：仍在上升期，尚未定型

中国自有品牌并未走到高度成熟阶段，但也绝非刚起步。更准确的定位是：行业整体刚迈过1.0阶段，正处于2.0前期，少数头部企业已率先进入3.0阶段。三个阶段的核心特征清晰可辨：1.0阶段以低价仿制品为主，核心竞争力就是“便宜”；2.0阶段聚焦高性价比，主打对标大牌、平价优质；3.0阶段则走向品质化、健康化、个性化，核心是主动创造消费者需求。

中国市场的特殊性的在于“足够大、差异足够大”，因此很难用单一标准概括整个行业的发展现状。有的企业已将自有品牌打造成核心增长引擎，销售规模突破10亿；有的企业将其作为差异化竞争的工具，填补市场空白；还有不少企业仍停留在探索阶段，资源投入不足、顶层设计模糊，尚未找到清晰的发展路径。

据大会调研象限划分，行业内领先者占比22.2%，战略者占比27.8%，成长者占比14.8%，探索者占比35.2%。其中，探索者与成长者合计占比达50%，这意味着中国自有品牌市场远未定型，仍有巨大的成长空间和市场机会。

行业情绪也印证了“上升期”的判断：调研显示，中国自有品牌行业信心指数达60%，长期份额预测超过40%，消费者购买意愿更是高达88.1%。这些数据共同表明，这个市场仍在持续扩张，也仍在给后来者留下足够的入场空间。

二、核心转变：自有品牌，不能只靠便宜

比市场发展阶段更关键的，是消费者心智的深刻变化。过去很长一段时间，自有品牌的核心标签就是“便宜、替代、白牌”，能实现销售突破，主要依赖与大牌之间的价格差。但本次大会调研显示，消费者对自有品牌的购买驱动力已发生根本性转变——“品质信任”第一次追平“价格实惠”，消费者对商品品质、品牌信任感和附加服务的期待，正明显抬升。

这意味着，今天的自有品牌当然要讲价格，但只靠价格已经走不通了。背后的现实逻辑有两个：

第一，低价低质的产品，或许能带来第一波成交，但很难形成后续复购。自有品牌要实现长期发展，复购率才是核心，而复购的基础，必然是品质而非价格。

第二，消费者分层越来越细，不同人群对自有品牌的需求期待已出现明显差异。18-25岁消费者更易被包装设计和新鲜感打动；25-35岁新锐白领重点关注配料表、低卡属性和功能性；30-45岁家庭客群更看重复购率、品牌信赖背书和家庭使用场景；40岁以上成熟客群则更偏向基础民生需求和稳定购买体验。

这种分层需求，倒逼自有品牌从业者重新思考：做自有品牌，已经不能只问“能不能做”，而是要先明确“到底卖给谁”。这也让零售商重新回归顾客研究的核心——真正有价值的商品，必然抓住了三类需求：未被发现的需求、未被满足的需求，以及存在明确痛点的需求。能否识别这三类需求，决定了产品是跟风模仿，还是有效创新。

值得注意的是，模仿本身并不可怕，盲目模仿才是大忌。当前，很多企业都在研究山姆、奥乐齐、盒马、胖东来等头部企业，急于复刻“同款”产品。但问题的关键在于，不少企业没有搞清楚自身的目标顾客是谁、核心痛点是什么，就盲目跟风复刻，这样的产品即便上线，也很难实现持续销售。

三、现实难题：自有品牌不是万能药，零供协同是核心卡点

行业内普遍存在一种误解：只要把SKU做起来、把包装改一改、把价格打下去，自有品牌就能做成功。但事实上，自有品牌虽然能提升渠道差异化、改善毛利结构，但它不是万能药，更不是谁想做就能立刻做成的业务——它首先是一门技术活，其次是一套系统工程。

这套系统工程的首要考验，是企业的战略定位。调研发现，顶层设计的清晰度，是自有品牌业务能否跑通的先决条件：将自有品牌明确定位为核心战略引擎的企业，在销售占比、毛利贡献和增长预期上，都明显优于那些将其视为补充项、KPI项或阶段性动作的企业——后者往往会在发展过程中摇摆不定，难以持续发力。

战略定位清晰之后，核心难点就落到了零售商与制造商的协同上。当前，零售商的高标准期待与制造商的自我评估之间，存在明显的认知鸿沟：75.9%的零售商将品控视为首要痛点，但只有43.3%的制造商认为自身在品控上存在明显不足；61.1%的零售商希望通过协同获得成本优势，但供应链端真正能配合到位的比例仅为38.3%；双方都在倡导联合研发，但一旦涉及开模、技改、试错及失败成本的分摊，合作就很容易陷入停滞。

具体来看，零供协同主要面临三道现实门槛：

第一道，是研发响应速度与风险承担的矛盾。零售商希望尽快看到成品、抢占市场，而制造商则担心前期投入（开模、技改等）无法回收，不愿承担试错风险。

第二道，是数据透明与信任缺失的矛盾。零售商担心工厂拿到终端消费数据后，转而去承接其他渠道的订单；制造商则因为拿不到精准的终端数据，无法优化生产计划、降低库存风险。

第三道，是决策效率与组织能力的矛盾。零售商缺乏懂商品、懂工厂、懂消费者的复合型人才；制造商缺乏懂零售、懂项目管理的专业人员，双方虽有协同意愿，但往往在流程内消耗效率，难以快速推进合作。

这种协同差异，在具体商品上表现得尤为明显。以剔骨凤爪为例，面向山姆的产品，细节处理要求极高，背后是“以顾客价值为导向”的采购标准；而部分折扣渠道更看重低成本，工厂自然会采用另一套生产标准和成本控制方式。表面上是同一个品类，实质上比拼的是完全不同的商品标准和供应链能力。

这也解释了行业的一个重要变化：越来越多零售企业在招聘采购人员时，会直接询问候选人是否有自有品牌开发经验、是否具备工厂端对接经验。岗位要求的变化，本质上反映了自有品牌业务门槛的提升——如今做自有品牌，拼的早已不是单纯的采购压价能力，而是商品定义、工厂协同、质量管理、项目推进和组织配合的综合能力。

四、未来方向：谁能创造价值，谁就能走得更远

今天再看中国自有品牌，竞争的重点已经不是简单地扩大市场份额，而是深度创造价值——这里的“价值”，至少包括消费者价值、渠道价值、供应链价值，以及更长期的经营价值。

首先，零供关系正在从“交易型”走向“共生型”。调研显示，66.7%的零售商愿意尝试或已经尝试渠道专供联合开发模式；40%的零售商愿意通过投资或参股的方式，绑定优质工厂；超过半数的零售商对利用AI工具预测爆品表现出浓厚兴趣。显然，只靠一次采购、一轮比价、一张订单的传统合作方式，已经很难支撑自有品牌下一阶段的发展。

其次，未来三年，自有品牌的机会主要集中在三大品类：健康类、家居类和休闲食品。其中，“健康化”是最突出的趋势，零售商计划重点发力的Top5品类中，有3个直接与健康相关；家居生活用品提及率达56.7%，核心优势在于高频、刚需，适合作为提升用户粘性的入口；酒精饮料进入Top5，则说明体验型品类正成为自有品牌的新增长点。

落到具体方法上，自有品牌下一阶段的发展，可概括为三件事：

第一是“智选”，让数据和AI深度介入选品、定价和用户反馈闭环，减少盲目跟风，提高商品开发的成功率。

第二是“共创”，推动零售商与制造商从简单的代工合作，走向深度协同，建立清晰的利益共享、风险共担机制，破解协同卡点。

第三是“绿行”，将环保材料、健康导向和透明溯源融入商品体系，让自有品牌不仅具备价格优势，更拥有长期经营的核心竞争力。

事实上，评价中国自有品牌的发展，已经不能只看“市场份额涨了多少”“今年新增了多少SKU”。更值得关注的三个核心问题是：企业有没有把自有品牌放到核心战略位置？商品有没有真正回应消费者的新需求？零售商和制造商之间有没有形成可持续的协同关系？

从这个角度来看，中国自有品牌确实仍处于上升期，机会依然巨大，但发展门槛也比过去高了很多。低价，或许能打开自有品牌的第一道市场大门，但品质、信任、协同能力和组织能力，才真正决定这条路能走多远。下一阶段的竞争，拼的不再是单纯的价格和份额，而是谁能真正把“创造价值”这件事做到位。